スタートアップは急速な技術更新にどう向き合うべきか

2025-03-12・初出:『財訊雙週刊』第733期（原文）

最近、スタートアップ業界で非常にショッキングな出来事が起きました。有名なベビーモニターのスタートアップCubo AIの会長が、退職交渉がこじれた末にCTOをその場で殺害したのです。このニュースを見たとき、テレビドラマでもここまでは描かないだろうと思うような話が、現実の世界で起きてしまいました。この会社に関しては社内会議の資料や、不幸にも殺害されたCTOが書き残した1万字にも及ぶ退職メールなど、ネット上に膨大な資料が残っていたため、報道も極めて詳細なものとなりました。

必要な認識》

時代が違う　資金調達も技術更新もより速く

私は当事者を直接知りませんが、この会社がスタートアップという性質上、私の知り合いの投資家やFacebookの友人の多くが当事者や会社のことを知っており、皆一様に大きな衝撃を受けています。

この事件そのものについてはすでに多くの人が論じているので、私はもっと具体的に、スタートアップの会長とCTOがなぜこうした対立に陥りやすいのか、そして私が理解している範囲でソフトウェア系スタートアップとハードウェア系スタートアップがそれぞれ直面する困難、さらにこうした事態をどう避けるべきかについて書いてみたいと思います。

今の時代のスタートアップが過去と決定的に違うのは、単一の技術やノウハウを5年、10年と抱え込んだままじっくり成長していくことがもはや不可能だという点です。そのため新たなジレンマが生まれます。利益を少しずつ積み上げて工場を拡張していくようなやり方は難しく、比較的速いスピードで資金を調達し、事業を拡大していかなければならないのです。

私はいわゆる「隠れたチャンピオン企業」の会長に何度もお会いしたことがありますが、皆さん私より30歳、40歳ほど年上の方々です。彼らが1990年代、あるいはそれ以前に創業した頃は、技術も資本も完全に自力で積み上げていました。つまり技術と資本を積み上げる助走期間が10年、15年に及ぶこともあり、全体として家族経営や個人経営の性格が強かったのです。こうした長期主義のメリットは、その期間を乗り越えさえすれば会社は完全に自分たち一族のものであり、顧客とも非常に長期的な関係を築け、外部の投資家からあれこれ口を出されることもない、という点にあります。

しかし今、同じやり方でスタートアップを経営しようとすれば、高い確率で市場から静かに姿を消すことになるでしょう。速やかに事業を拡大できなければ、優秀な人材も入ってきませんし、市場にある最先端の技術をことごとく取りこぼしてしまう可能性もあります。誰の技術も万能ではないからです。それでいて、まだ利益も出ていないうちから資金調達をしなければならないというのは、会長にとってかなりのプレッシャーです。あらゆるプレッシャーはここに起因します——投資家がなぜTSMC株ではなくあなたの会社の株を買うのか。そこには必ず投資家を説得できるだけの成長性が求められ、だからこそより良く、より新しい機能でより多くの製品を売らなければならないのです。

一方、この会社(ひいてはすべての技術系企業)のCTOが直面するプレッシャーは、エンジニアリングにおける「急いては事を仕損じる」という現実そのものです。しかしハードウェア製品はすでに出荷されており、出荷を急ぐあまりソフトウェアの完成度が十分でないことも多く、いわゆる技術的負債が積み重なっていきます。一方で会長が直面するプレッシャーは、取締役会の指標を達成しなければならないというもので、より良く、より新しい機能が求められます。会長やCEOの視点からすれば、既存の問題を改善することはどうしても二の次になり、より多くの台数を売るためのより良く、より新しい機能の方が優先されがちです。ここで生産部門と運営部門の対立が表面化するのです。

もう一つの難しさは、ソフトウェア企業の方がまだましで、ハードウェア企業の方が厳しいという点です。ソフトウェア企業はバージョンアップの際、遠隔で大規模な改修が可能です。最も有名な例がTwitter(X)でしょう。かつてTwitterは何年にもわたって頻繁にダウンし、ユーザーはことあるごとにあの有名なクジラと鳥のエラー画面を目にしていました。それでもユーザーはただ諦めるしかなく、Twitter側はほとんど「気に入らないなら使わなくて結構」と公言せんばかりの態度でした。

しかしハードウェア企業にはそれができません。チップも回路もすでに機器に組み込まれてしまっているのに、どうやって変更するのでしょうか。そのため出荷後の対応をすべてファームウェアの更新に頼るというのは、恐らく完全な解決策にはなりません。ベビーモニターはネットに繋がらなければただの鉄くずですし、不具合が起きればユーザーは返品します。さらに、ハードウェア系スタートアップには実際の在庫があります。純粋なソフトウェア企業にはそれがありません。運営管理の面では在庫管理や販路管理という業務が一つ増え、これも専門的な知識であると同時に一種のコスト項目でもあります。だからこそ、どれだけ資金を調達しても足りないと感じてしまうのです。

ここにも違いがあります。ソフトウェアは比較的売りにくく、ハードウェアは比較的売りやすいのです。人が機器を一台買って家で使うというのは非常に分かりやすい消費行動ですが、ソフトウェアは一般の人からそのような形でお金を得られる性質のものではありません。そのためソフトウェア系スタートアップは在庫こそ抱えずに済むものの、運営面では販売の難しさという別の課題を抱えることになります。一言で言えば、ソフトウェアであれハードウェアであれ、スタートアップの経営は簡単ではないということです。

必要な調整》

ソフト・ハード両系スタートアップは、プレッシャーとの共存を学ぶ

これほど多くの難点があるとはいえ、突き詰めればプレッシャーの根源は一つしかありません。それは今、技術の更新スピードが非常に速く、スタートアップに大きなプレッシャーをかけているということです。ほとんどの製品には成熟までのサイクルがあり、最初はうまくいかなくて当然だと私は思います。計画を立て、着実に改善していくしかなく、焦っても問題は解決しません。

だからこそ、自分なりに適度にプレッシャーを調整することが必要です。私の知るソフトウェア系スタートアップの経営者の多くは旅行やゲームが好きです。私自身はというと、たくさん本を買って読みます。読書をしていると、確かにプレッシャーがぐっと軽くなるのを感じます。

結局のところ、スタートアップに取り組むうえで大切なのは、プレッシャーがあって当然だと自分自身が理解しておくことです。ソフトウェア、ハードウェアいずれの起業も、そのバリュエーションや時価総額のロジックは、自宅の角でタピオカドリンク店やレストランを開業するよりも大抵は恵まれています。より良い価値を享受できる以上、プレッシャーと共存することは避けられないことなのです。